מדדי תוצאות צולבים 

מנהלים בכירים בחיפוש מתמיד אחר כלים, אשר יאפשרו להם לדעת בצורה מדויקת ואמיתית מה מצבה של החברה אותה הם מנהלים.  הדוחות הפיננסיים, אשר כוללים את דוח רווח והפסד, תזרים מזומנים ומאזן, שהיו האמצעי העיקרי לקבלת תמונה כזו, לא השביעו את רצונם, וזאת בגלל שתי סיבות עיקריות: סיבה ראשונה היא העובדה שהדוחות הפיננסיים אינם נותנים תמונה על שורה ארוכה של פרמטרים, שהם חשובים ביותר כדי להעריך את מצבה של החברה. ביניהם: נתח שוק, שביעות רצון ונאמנות של לקוחות, שביעות רצון ונאמנות של עובדים, מערכות מידע ותפעול ועוד. הסיבה השניה היא העובדה שהדוחות הפיננסיים נותנים תמונה על העבר בלבד, בעוד שהמנהל מעוניין לדעת גם מה יהיה מצבה של החברה בעתיד.

ה-Balance Scorecard, שהוצע על ידי קפלן ונורטון, בא לפתור את הבעיה. הפתרון התבטא בכך שהוצגו  פרמטרים נוספים, מעבר לפרמטרים  הפיננסיים, אשר נותנים תמונה מלאה יותר. הפרמטרים הללו חולקו למספר קטגוריות כלהלן: 

פיננסי

לקוחות

עובדים

תהליכים

מכירות

שביעות רצון

שביעת רצון

מערכות מידע

רווח

נתח שוק

תחלופה

לוגיסטיקה

תזרים מזומנים

נטישה

מידת הדרכה

יתר על כן, הוצעו גם יחסי סיבתיות בין הקטגוריות השונות.  לדוגמה: ירידה בשביעות רצון הלקוחות עשויה לגרום לירידה במכירות.  ליקוי במערכות הלוגיסטיקה עשוי לגרום לאספקה מאוחרת של מוצרים, אשר תגרום לירידה בשביעות רצון הלקוחות.  מערכות מידע יעילות יכולות לשפר את הידע וההדרכה, שמקבלים העובדים, ובכך לשפר את רמת השירות ויכולת המכירה של העובדים.

יחסי הסיבתיות הללו מוצגים בדרך כלל בצורה של פירמידה, כאשר בקודקוד הפירמידה מופיעים המדדים הפיננסים, אשר מושפעים מכל המדדים האחרים ואמורים לתת את התמונה הסופית, ומתחת לקודקוד מופיעים המדדים האחרים, אשר גורמים באופן סיבתי לתוצאות הפיננסיות.

הגישה של ה-Balance Scorecard תרמה רבות להצגה נכונה ומלאה של מצבה של הפירמה. במשך השנים היא עברה מספר שינוים ושיפורים, וכן נמצאו יישומים חדשים, שהשיטה המקורית לא התייחס אליהם. להלן מוצגת מתודה, הנקראת בשם מדדי תוצאות צולבים (מת"צים), אשר באה לענות על מספר יישומים ושימושים הן ביחס להבנת מצבה של חברה, גם בהווה וגם בעתיד, והן ביחס להכוונת פעולות עובדי החברה על מנת שיתרמו בצורה מירבית ליישום האסטרטגיה שלה.

הערכת מצב החברה ברמה האסטרטגית

השימוש הראשון, שניתן לעשות במודל המת"צים, ואשר מיועד למנהלים הבכירים של הארגון ולדירקטוריון, הוא ברמה האסטרטגית. ברמה זו ניתן לקבל תמונת מצב מלאה על מצבה העכשווי של החברה, ויחד עם זאת גם חיזוי של התפתחויות עתידיות.

תמונת מצב עכשווית

מכיוון שהמת"צים מוסיפים מספר רב של נתונים, מעבר לנתונים הפיננסיים, מתקבלת תמונת מצב על החברה, שהיא הרבה יותר מלאה ומקיפה, מאשר תמונה המתקבלת מנתונים פיננסיים בלבד.  בעזרת המת"צים יכולים המנהלים הבכירים או הדירקטוריון לקבל לוח מכוונים (Dashboard), אשר מציג את החברה על כל היבטיה ותחומי הפעילות שלה. לוח המכוונים יכלול את המדדים הרלוונטים הכלולים במת"צים, בנקודת הזמן שנבחרה להצגה.

חיזוי עתידי

לצורך חיזוי עתידי של החברה, ייקבעו מספר מדדים קריטיים,  שכל שינוי בהם עשוי להשפיע על מצבה העתידי של החברה באופן מהותי. אחרי מדדים אלו ייערך מעקב, וכל שינוי בהם, שיהיה מעבר לנקודת סף, אשר נקבעה מראש, יגרום למתן התראה.  ההתראה תתייחס גם לכל שאר המדדים, אשר אותו מדד עשוי להשפיע עליהם, ועל ידי כך ניתן יהיה לבצע תחזית של השפעות עתידיות.  הנהלת החברה תוכל לראות בכל עת את מצבה העכשווי של החברה, יחד עם התראות על התפתחויות עתידיות, העשויות להשפיע על חברה בכיוונים שונים ולשנות את מצבה. התחזיות יכולות להתייחס לא רק לבעיות או לאימוים אלא גם להזדמנויות. בעזרת המת"צים ניתן לזהות הזדמנויות בשוק על ידי קביעה של מדדים, שכל שינוי בהם מצביע על שינוי בארגון או בסביבה, אשר מייצג הזדמנות עבור הארגון.  המת"צים מאפשרים למנהלים בכירים לנצל ולא להחמיץ הזדמנויות כאלה.

יישומים ברמה הטקטית

המת"צים יכולים להיות מיושמים גם ברמה הטקטית, כשהשימוש הזה נעשה גם עבור מנהלי ביניים ועובדים זוטרים בארגון. 

קשירת האסטרטגיה לפעילות הטקטית

כאשר ההנהלה הבכירה של הארגון מגבשת אסטרטגיה, יש צורך להעביר את האסטרטגיה לפסים מעשיים, על-מנת שניתן יהיה להוציאה לפועל.  העובדים הזוטרים בארגון אינם מסוגלים לתרגם בכוחות עצמם את האסטרטגיה לטקטיקה.  אין הם יודעים מה עליהם לעשות בפעילות השוטפת שלהם כדי לתרום למימוש האסטרטגיה.

בעזרת המת"צים ניתן להעביר מסרים לעובדי הארגון בכל הרמות, כיצד עליהם לבצע את עבודתם באופן שיתרום למימוש האסטרטגיה.  המדדים המופיעים במודל מתורגמים ליעדים אופרטיביים, המותאמים לאסטרטגיה, ועל-ידי כך ניתן לספק לעובדים מטרות בכל אחד מהתחומים, שבהם הם עוסקים.  לדוגמא, אם אחת מהמטרות האסטרטגיות היא מיצוב המוצר כאיכותי יותר, וזאת על ידי שיפור השירות, על ידי קביעת יעדים של רמת שירות יוכלו העובדים לדעת כיצד הם תורמים למטרה האסטרטגית של החברה. זהו מרכיב חיוני בכל תהליך של ייעוץ אסטרטגי, אחרת במקרים רבים התכנית נשארת כתכנית "על המדף" אשר איננה מיושמת בפועל.

תיגמול העובדים

אחת מהבעיות הקשות בכל ארגון היא כיצד לתגמל את העובדים באופן שיגרום להם לפעול בדרך הטובה ביותר לארגון.  תמיד קיים ניגוד אינטרסים בין הארגון, אשר מעוניין לשלם כמה שפחות לעובדים, אך להעסיק עובדים טובים ומסורים, לבין העובדים, המעוניינים לקבל משכורות גבוהות יותר תמורת אותה כמות עבודה.  מטרתה של  תוכנית תגמול לעובדים היא לעודד אותם לבצע את הפעולות המועילות ביותר לארגון, ובו זמנית לגרום להם להרגיש, שהם מתוגמלים על עבודה טובה יותר.

המת"צים מאפשרים לתכנן מודל תיגמול, אשר יביא לאופטימום בין שני הגורמים.  העובדים מתוגמלים בהתאם לתוצאות שנקבעו על ידי מודל המת"צים, ובכך הם מדורבנים לבצע את הפעולות הנדרשות למימוש האסטרטגיה של החברה, ומאידך העובדים מקבלים תמורה נאותה עבור המאמצים המוגברים עשו כדי להשיג את התוצאות הרצויות. שני הצדדים יוצאים נשכרים.